『簡単に生まれ栄枯盛衰する。ポラロイドカメラはどうやって生まれ何故つぶれたのか(売れている物はやがて売れなくなる法則)』

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―何故トレーニングし続けなければならないのか
 トレーニング不足を時代は待ちませんよ
 (経営革新と視点の置き方)―

―ビジョナリーカンパニーとエクセレントカンパニー
 とは「永遠に続くわけではない」―



1)
スタンフォード大学客員研究員になる前、
強烈な印象がジムコリンズ教授と、ジェリーポラス教授の
「ビジョナリーカンパニー」です。
まさか、ジェリーポラス教授に教えを受けるとは
夢にも思っていませんでした。

2)
〇〇〇カンパニーは、最初がトム・ピーターさんの
「エクセレントカンパニー」で話題になりましたが、
企業は元気がありません。

3)
次にビジョナリーカンパニーがヒットしますが、
何度も訪問したHPなども元気がありません。
理論は間違いないのです。

4)
ビジョナリーカンパニーの薬品業界の比較ですが、
コロナ接種の話題の会社「ファイザー」と、
ノーベル賞の大村先生が研究開発して
お世話になった「メルク社」を比較すると、
相当の差を付けられたように思います。

5)
私の著書「ビジョン・リーダーシップ」は、
ビジョン経営沖縄セミナーの一部分ですが、
ジェリーポラス教授は、両社の比較での私の質問に
「メルク社」を高く評価されていました。

6)
ですから、ファイザーは戦略型の会社!
メルク社は理念やミッションやビジョンを追う
会社という固定観念が出来ています。

7)
二、三十年も企業動向や業績動向を見ていきますと、
とにかく「企業の栄枯盛衰」が手に取るように
脳裏をかすめます。
油断は禁物であり、ジム・コリンズ先生の言われる
衰退していく具体的な法則は恐ろしい程です。

8)
事例をあげますと、
「ポラロイドカメラ」がありましたね。
あれはデルタという人が創業した会社が
生みだしたものです。ヒントです。
「新しい時代の社長学」では、50人の社員の30人を
辞めささざるを得なかった企業が
回復した講義でした。

9)
月刊『理念と経営』の記事に取り上げていますが、
実際僕が話をすると簡単なのですね。
新商品開発は難しくないのです。
ポラロイドは、小さな娘と一緒に公園を歩いている
ときに娘の写真をパッと撮った所から始まります。

10)
なんて事はない光景ですが、
この光景がポラロイドを生みだす原点です。
つまり、娘が撮った写真をすぐ見たいといいだすのです。
カメラの後ろにあるものを見せますが、
納得せずに、写真が見たい、なぜ写したのに
写真が出てこないのと"ごねる"のです。

11)
この娘がごねなかったらポラロイドはないのです。
ごねる社員がいれば、商品開発の助手に
抜擢してください。
娘の言葉に刺激されて、
「パッとひらめいて作った」のがポラロイドです。

12)
ですからいつも言うように経営者、経営幹部、
現場が経営に無頓着な企業は伸びないのですね。
ここが「社長の器量」です。
13の徳目も、月刊『理念と経営』の共に学ぶ会も
「いつ」「どこで」「誰が」「どういう風に」
「新商品を」「閃くか」時がいるのです。

13)
簡単にできることは、
?自社のビジネスコンセプトを身につける。
?お客様が喜ぶような心を高める。
?お困りごとに関心を持つ。
それをしないで「商品・技術・サービス」が
出来るわけはないのです。
単純な事です。

14)
つまり、すべては変化しますから、
自社の商品は売り出した瞬間から陳腐化するわけです。
日創研とて同じです。
我々の教育カリキュラムもどんどん陳腐化していきます。
講師のマインドイノベーションがなければ
価値は下がります。

15)
経営の難しさは、新事業や新商品開発ではありません。
それを自己否定して革新続けて
顧客のニーズに合うような工夫です。

つまり、売れ続けるものはありません。
販売した一個から陳腐化がはじまっているのです。
技術もサービスも同じです。
一番、難しいのはいかに永続させるかの方法がいるのです。
今の知識に新知識を絶えず放出していくのです。

日創研では、一日のリフレクション
(振り返り・反省)はルール化されています。
道具が13の徳目です。

16)
出社前には15分間「当日業務の計画を明確化」が
ルールになっています。
経営理念塾上級コースで、「理念浸透手法の具体策」や
「企業コンセプト」、「戦略ドメイン」は相当深くなります。

17)
何故、社長の器量を高め広げ深めるのか?
ビジネスは論語が重要と同時に算盤がいるのです。
多分、渋沢栄一翁の算盤を数字だと誤解される方が
多いと思いますが、もっと内容の深い意味です。

18)
社長や幹部が優先順位を明確に持っているかどうか?
その優先順位を磨くことが事業成功の4つに
集約されているのです。
昨日のNHK大河ドラマ「青天を衝け」も感動です。

19)
「田舞さん、山ほどセミナーがあり
 どれも受けたくて目移りします。」
というご相談を受けました。
こういう相談は重要ですね。
私の答えは「中心軸を決めなさい。田舞塾、社長塾、
社長学、TTコース、ビジネススクール・・」
は、継続しなさい。

20)
中心軸の軸足はマスターするまで続ける。
しかし、財務やコア・コンピタンスや、コーチングや
マネジメントは、随時受けていく。
貴方の軸足はというと、
「ハイ、社長塾とビジョンセミナーです」とお答え
ですので、「では、田舞塾で仮説能力を磨きなさい」
と答えました。

日創研の軸足は「可能思考メソッド」です。
すべての教育カリキュラムの軸足となっており、
他のセミナーのリテラシーが高まります。

何事にも「優先順位を誤るとだめ」なのです。
「ビジネスSA」「SC」「ビジネスSGA」
「TT(企業内教育インストラクター養成コース)」

ただ、向き、不向きがありますが、
盟友のA社長は最大の苦手という「社長塾」には、
命の最後まで参加されます。

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プロフィール

  • 日創研グループ 代表 田舞徳太郎
  • 「中小企業の活性化」を事業目的とする日本創造教育研究所グループの代表。
    このブログでは、東奔西走の日々を書きつづります。

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このブログ記事について

このページは、田舞通信が2021年2月22日 11:26に書いたブログ記事です。

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