2020年9月アーカイブ

―9月は「IT活用による生産性アップ」についての対話集会でした。トップが主催が良い―

―日創研のliteracy・リテラシーの定義をご紹介します。20)にあります。―????


1)
人財育成は企業経営の根幹です。
日創研では、毎月「自由な発言での対話集会」を行っています。
以前は、スタッフが準備しモデレートして、
私がコメンテーターのような役割で自由な対話をしていました。

2)
働き方改革もありますから、拘束も強制もしません。
遅れても自由、早く席をはずしても自由です。
不参加も人事評価の対象には全くしていません。
手当もつきませんから、当然のことです。

3)
コミュニケーションの一つなのでしょうが、
一人ひとりの面談も大事なように、この対話集会も大切です。
ダイアログ(対話)は、リテラシーを高め、
視野を広げ、否定はないのです。

「おお、そういう考え方もあるのか」とか、
それに対して貴方はどう思うかと、
対話を通して思索でつなげていくのです。

4)
誘導ではなく、視野を広げる手法です。
マスターコミュニケーションでも、ご受講生には
宿題として出していました。
続けておられる方々は、社内のコミュニケーションが
凄く良くなっています。経営のヒントも出ます。

5)
対話集会は、木野親之先生に何度も何度も質問して
書き取りました。
理由は「松下幸之助翁は対話集会の名人」だからです。
忙しい合間を縫って、「対話集会をしながら時流認識や、
理念の啓蒙や、人間の生き方」を、同じ目線で対話するのです。

6)
私は、どちらかというと、個人面談は苦手です。
それよりも「立ち話」が効果的です。ショート・ミーティングです。
例えば、一時間面談をします。
面談する側も、される側も疲れますよね。
緊張もするし、自由にモノが言えません。

それよりも、気楽に立ち話の数をこなす方が効果的です。
「君、日創研の今に不満はない?」の質問を10人にすれば、
10人×2?3分=20分?30分で済むのです。
不満はヒントの倉庫です。

7)
もちろん、質問力、傾聴力、観察力、共感力は大事なのは、
日創研の企業内マネジメントコーチングと同じです。
ですから、研修前面談とか、研修後面談は立ち話ではしてはなりません。
きちんと「ご苦労さまでした」と、
先ずお礼を言ってから「面談」です。昇給・賞与など同じことです。

8)
木野親之先生は「幸之助はたくさんの講演よりも、
対話集会の運び方が上手かった。天才だった。対話の名人だ」と、
対話集会での思い出話を良くしてくださいました。
意味を深めさせていくのですね。リテラシー教育です。

ですから、上司が経営リテラシーが低いと、
3年経たずに「経営リテラシーの低い組織」になります。
情報リテラシー、組織リテラシー、時間リテラシー、
道徳リテラシー、経営リテラシが重要です。

9)
今年は、コロナの関係で多くの私の研修はストップして、
業績につながるような教育カリキュラムに特化しています。
ですから、「経営サバイバルフォーラム」とか、
「企業内OJTプログラム」とか、「経営方針と利益計画」は単価が低いです。

外食の店長教育も行っていますが、
景山さん、真鍋さん、藤田さんたちがすぐ800店舗ほど集めて下さいました。
「企業内OJTプログラム」は、月に一時間を三回行いますが、
一時間単価が360円ほどです。
松原、梅原,各講師の内容もよくて、私が勉強になります。

10)
エマジェンシー業績アップセミナーも同じです。
業績アップ6か月セミナーは25万でしたが、値下げは出来ませんので、
6回シリーズで、基本は損益構造のイノベーションとして
バージョンアップして、20万のエマージェンシーです。
従来は講師一人ですが、松原、古永、末武の三人が
「売上・利益」に集中して「実習版」を行っています。

11)
経営方針と利益計画シリーズの主な内容
第一は、社長・幹部参加の会社全体の「経営方針と利益計画」づくり(二日間)
第二は、部門長の自主的な「部門の方針と利益計画」づくり(一日)
第三は、現場の社員さん一人一人の「個人の経営方針と利益計画」づくり(5時間?6時間)
第四は、半年後の予算進捗管理と要因分析セミナー(一日間)

ここまでやらないと、真に経営方針は浸透しないし、利益計画は絵空事です。
これに加えて、社員さん20名以上は、
プログレスサポートも行います
(手が回らない状態ですが、来年は増やします)

12)
さて、社内対話集会の過日のテーマは
「IT活用による生産性アップ」です。
1、なぜ生産性を上げる必要があるのか 
2、生産性をあげる具体策 
3、デジタルの活用と無駄なものを捨てる事による????生産性アップ
について参加者が対話するのです。

13)
こういう対話集会は、それなりの予備知識がいりますから、
今回は「理念と経営9月号」の巻頭特別企画
「遠くへ行きたければ皆ですすめ」を読ませて行うのです。

14)
経営サバイバルフォーラムの
「サバイバル・ダイワログ(問題解決型対話集会)」も、
コメンテーターは、情報や知識を把握しておかなければなりません。
情報価値や経営視点の広がりを通して「経営」を学ぶ手法です。

15)
経営サバイバルフォーラムの最大目的は、
経営リテラシーを高める事です。
リテラシーとは識字率という意味です。
それが「理解力」という定義になり、日創研でも
「リテラシーの高さ」が伸びる人・伸びない人をつくっています。

16)
今回の対話集会は、ITに関するテーマですが、
ITリテラシーの高い人と低い人が日創研にもいます
(僕は全く低い・笑い)
ところが、ITやデジタルリテラシーが低いと、
実は色々な問題が起こります。

●ITリテラシーが低い人に起こりやすい問題点
1、ネット情報を信用しすぎて、
  それに頼り過ぎると事実と異なることを信じ込む
2、個人情報をいつの間にかオープンにしてしまい、
  人を傷つけてしまう。
3、他人の情報を自分の情報のように勝手に使う
 (普通の文章も同じですが、私も出典をもっと明確にしなければならない)
4、ITなんて、オンラインなんてと、
  強い拒否反応を起こして、時代に合わない経営になる。
5、SNSでのトラブルに巻き込まれる
 (だから、私は原稿・通信手段としてPC以外は全然しない。
  さわらぬ神に祟りなし)
6、ITを信じすぎて、MAなどを導入すると
  すぐに売上とか客数増となると思い、多額の費用のみの結果を招く。

17)
日創研の教育カリキュラムは、実学が多いです。
経営リテラシーや情報リテラシーを高めなければ、
気合だけで経営は無理な時代です。
可能思考教育のメソッドは経営リテラシーを高めます。

18)
組織リテラシーが低いと、組織の阻害要因の理解が出来ません。
報告・連絡・相談・確認で問題を起こすのは、
組織の理解力欠如です。
大学教授から「マスク訴訟」が出ましたね。
出すべき書類が黒塗りという常套手段に対してです。

これは、道徳リテラシーが低い事を示します。
お金をばらまいた政治家夫婦、議事録が消えた事件、
ある電力会社の役員の「迂回収入」。
2100億円の詐欺商法のトップを「招く」のも、リテラシーです。

19)
かくいう私もリテラシーは高くはありません。
そこが起因でミスをしますが、
すぐにお詫びをしたり、メールで頭を下げます。
素直に認めるべきですが、リテラシーが低いとそれをしません。
自己を平気で正当化するのですね。
間違いは謝った方がすべてにおいて良いのにですね・・・
(私もそういう点はありますね)

20)
社長や幹部に経営リテラシーが低いと、
そういう会社は社員さんが可哀そうです。
生産性が落ち、要因分析が出来ません。
日創研のliteracy・リテラシーの定義をご紹介します。

理解力とは、
「理解したことをより効果的に活用して、
 新しいものを生みだして結果を作る能力」で、訓練次第です。
「分かった」は、今後さっぱり分からないの初めです。
ドラッカー博士のいう「継続学習」日創研の「リハーサル理論」が、
ようやく、日の芽を見る時代です。
―世界をリードしたシャープは二期で9214億、
 5年前三月期2223億円の純損失で買収された?―


1)
今日は、社長と上級幹部のための、
「徹底・やり抜く経営実践塾」の第三回目でした。
シャープを紹介しました。
創業者の早川徳次さんの生まれは東京です。
錺職人として小学校二年中退で丁稚として働きます。

2)
親方は仕事には厳しい人ですが、非常に人情家でもあり
約八年働いて、一年間のお礼奉公をして、
18歳で起業するのです。
自己資金10円、借金40円ですが、3?4か月で返します。
繁盛したのです。

3)
早川徳次さんのことは私の著作でもお伝えしていますが、
?人真似をしない。?この世にないものを造る。
丁稚の頃から、新しいことが好きで、研究開発に挑む、イノベーターです。
 
4)
現在、まさに我々企業人は新しい事に挑まなければ
ならない時代に直面しています。
数百人のTT生OBと、その右腕の方々が多いですから、
オンラインの画像に、埼玉の長谷川さんや、
島根の土江さんたちが目につくのです。

5)
そこで、ご好評の「オンライン企業内OJTプログラム」
のワンポイントをお伝えしました。
つまり、?安全⇔危険・?安心⇔不安・?安定⇔変化のこの対極が
経営革新を妨げているのですね。

6)
マズローの低次の欲求が「安全・安心・安定」の欲求です。
五段階までの自己実現欲求が、この第二段階で停止すると、
企業は現状維持の欲求に縛られてしまうのです。
学習意欲、向上心より、二段階目でストップです。

7)
これは、日創研のSC講師や、ワークマネジメントなどを
担当する「梅原講師」の社員さんへの「企業内OJT]の講義です。
流石な講義内容ですが、
早川徳次さんも松下幸之助翁も、
リスク(危険)や不安や変化にチャレンジした人です。

8)
早川徳次さんは、次々に日本にないものをつくりだして
飛躍していきますが、こうした事例を紹介しながら、
そういう創業者を持ちながら、
「何故、シャープは鴻海に買収されたのか?」の討議にしました。

9)
15分のブレイクアウト・セッション後発表を数人から
とりましたが、皆さん、鋭いです。5つほどの要因がありますが、
実に見事に模範解答をされました。
そこで、次に「我々の企業にも同じことが起きていますね。
何故ですか?」の質問です。

10)
1、自社の商品を過信した。
2、お客様のニーズを理解できなかった。
3、危機感がなく甘い経営になっていた。事実ですね。
日創研も自社の教育カリキュラムを過信していないか?
お客様に心から寄り添っているか?
危機感欠如になっていないか?

いつも、いつも、創業以来そういう自問自答を繰り返していますが、
お互いに、シャープの事は分かっても、
なかなか、自社の事は分からないものです。
そこから、社長や上級幹部の仕事にふれていきました。

11)
社長や取締役は、三つの領域に貢献していかなければ
ならないわけです。
再び「貢献すべき三つの領域」の討議です。
15分後、発表を取りましたが、
?抽象的すぎる。?不明確。?事実を見ていない。
などの講義を行いました。

12)
「社員満足は大事ですよ。でも、社員を満足させるために
 会社作ったんですか?そういう方手を挙げて下さい」
誰も手が上がりません。
実践経営塾ですから本音で私も迫ります。
ましてやコロナウイルスを抱えているのです。

我々は実務経営者です。
社員満足を否定しているのではありませんが、
企業経営の本質は何なのですか?
お客様のお困りごとの解決や、
社会に存在する課題を達成する一機関としての企業です。

13)
これらは、信奉するドラッカー博士の何のために
企業は存在するのか?の我々企業人への問いかけですね。
一つは、顧客価値に貢献することですね。
技術やサービスや製品の水準を上げていかなければ
貢献ではないわけです。
究極、イノベーションとマーケティングになるのですが、
このことにフォーカスする、それが社会貢献です。

14)
二つ目は、ドラッカー博士は「売上・利益」である。
その領域に貢献しなければならない。
社長・取締役の任務です。
若い頃から、ある組織でドラッカー博士の講義をお聞きし、
本を読み、経営の本質を学びました。

15)
損益構造にも言及しました。社長も取締役も全員が
もっと社外に目を向けなければならない。
顧客以外に利益の発生源はない。
いつも現場に入って「社員満足」と言っていても戦えない。
社員は教育をして「顧客満足」を生みだす力を持たせること。

16)
達成体験して、仕事に喜びや遣り甲斐を与えることが、
真の「社員満足」ではないでしょうか。
結果を作れない。
お客様に貢献して喜ばれる体験もさせないで、
「それで社員満足は単なるスローガンではないですか?
 実践ではない。」

もちろん、フォローをしながら「誤解がないよう」に
お伝えしました。
この点が理論家ではない、実務者の役割なのですね。
大切な社員さんが8割も稼いでくれているのですから、
L字型産業は別にして、売上・利益に貢献しない
社長や取締役は任務不履行だともいえるのです。

17)
そこで、シャープが何故買収に応じなければ
ならなくなったのか、その「真因」をお伝えしました。
次回も、色々な早川徳次さんの困難を乗り切り、
三つの貢献に奮闘するエピソードに加えて、実践経営塾です。

18)
その前が、社長・幹部の為の「The経営会議」の2時間半でした。
当初の募集要項は2時間ですが、
お願いをして30分延長をお願いしました。
そして、たくさんの質問にお答えしました。

今後の日本の経済動向を教えてください?
という質問には、月刊『理念と経営』の10月号の、
「指標に「未来」を見る・
主席エコノミスト永濱利廣先生の原稿と参考図」の勉強をお勧めしました。

永濱主席エコノミストは、引っ張りだこですから、
こういう身近な経済動向を連載してくださるのはあり得ないのです。
9月号も、実に細やかな、中小企業に欠かせない経済動向です。
「宝の持ち腐れ」です。

19)
明日は、10月5日の経営サバイバルフォーラムでの、
私の「グリットカンパニーを目指して」の提言録のまとめ原稿です。
1980年代は「エクセレントカンパニー」、
1990年後半から「ビジョナリー・カンパニー」です。

幾つかの企業の成功条件を事例にしながら、
「グリットカンパニー」を目指すための「ゴール設定」です。
何故、学ぶのか?明確に皆様に「ゴール設定」せずに参りました。
私もコロナ問題でようやく気付いた次第です。

20)
11月から、「第2期(B日程)オンライン企業内OJTプログラム・
限定100社様」が開始します。
「1時間での講義とディスカッション」です。
非常にシビアな企業様からも、高い評価を得ました。
評価が低いにの、根拠なく広げる「企業内OJT」ではありません。
日創研ならではの濃い教育カリキュラムです。

―?難儀な方法と?楽な方法があるとする。結果は同じだとする(出光佐三翁の言葉)―

―貴方はどちらを選びますか??ですか、?ですか。その理由は?(お待ちしています)―



1)
9月24日は、6か月ぶりの京都・社長塾を霊山歴史館で
開催しました。リアルとオンラインですが、
担当者は、準備や後片付けに3日間かかったようです。
何事も表舞台ばかりではないのですね。

2)
第一講座では「死生命有り富貴天に有り」の講義をしました。
お弟子さん同士の対話です。後輩が悲しみ、
それを先輩が、後輩を癒すように「孔子の教え」を伝える場面です。

伊與田覚先生の解釈説明後、私の勝手な解釈で、
この章に隠された二つの意味をお伝えしました。

一つは「どうしようもないことはすべて一任する」
 =天命ですね。(コロナは起きたことです。)
もう一つは「出来ることは可能な限り自助努力する」
 =解決の糸口を必死で探求する(コロナ位であきらめない。努力する)

3)
まさに時流の「セルフ・アウェアネス(self_awareness)
自己への気づき」です。どう自己認識するかですね。
月刊『理念と経営』では、こうした講義を
伊與田覚先生に学んだ「論語と経営」として連載しています。

4)
論語は対話ですね。問い、対え、深く気づかせていく手法です。
同時期に「哲学の父とも呼ばれるソクラテス」は質問をし、
「無知の知」という考え方を「気づかせる方法」として努力しました。

5)
この意味は、「無知であることを知っていること」が最も重要だ
ということです。中国古典・礼記にもあるように、
「自分が如何にわかっていないかを自覚(self_awareness)せよ」と、
2500年前にSAコースをしていたのですね。

6)
研修理論では、田舞通信に度々登場する
「ダイアログ(対話)」は、視野を広げる、
考えさせる教育法なのですね。
相互教育(reciprocal teching)と似ている部分があります。
ある時は教える側、ある時は学ぶ側を交代します。

7)
また、対話はアンラーニング(従来の知識を捨て、
新しいものに入れ替える)ともいえるのですね。
答えはないのです。
日本の教育は、明治時代までは「考えさせる・
深めさせる・気づかせる」でしたが、
今は殆ど考える力をなくしているようです。

8)
孔子は子夏という有能な弟子に、
「努力するべき事と、努力してもどうしようもないものの
二つの存在」を教えています。
もちろん、私なりの解釈ですから、
専門家の儒家には叱られるかわかりませんが、
伊與田覚先生は「それでいい」と言われるはずです。

9)
今日の田舞通信のタイトルは、固苦しいものですが、
自助努力を奨励して明治の若者を歓喜させた
「自助論」の一節です。
第三講座は、出光佐三翁と明明徳がテーマですが、
佐三翁は、この自助論と古典の両方で学んでいます。

10)
つまり、サミュエル・スマイルズは
「天は自らを助くる者を助く」と、
孔子さんと同じことを述べているのです。
死や生はどうしようもない自分の世界を超えている。
だから、逆らえません。孔子のいう天命です。

11)
しかし、孔子の対話集は「天は自らを助く者を助く」
の主張が多いのです。だから、孔子さんも相当の努力家だった。
それが言いたいために、第一講座と第三講座の講義です。

12)
私を含めて、現代社会は便利になりすぎ豊かになり過ぎて、
「天は自らを助く者を助く」の体験が弱いのですね。
昨日は、サウナの中で、
IT起業家の前田裕二さんの人生最高レストランという
番組に感動しました。

13)
起業して8年目、28歳です。8歳で母を亡くし、
兄(18歳)と友人宅を転々とします。
寝場所を探して歩くのです。
小学校も行けず、算数の「九九」も習っていませんが、
実に立派な対話番組です(サバイバル・ダイワログ)。

14)
3年生の時には、コンビニを回って
「ごみ捨ての仕事をさせて下さい」と、
生きるために色々と智慧を出すのです。
しかし、すべて断られます。
次は駅前でバンドが歌をうたいお金を稼ぐ姿を見ます。
そして、挑むのです。

ところが、バンドと同じようなことをしていたら
お金は集まらないと「考え」ます。
取った行動は差別化です。
「同じことをしてもお金をもらえない」
「だから自分で曲を創る」のです。

15)
人間が「恵まれると言う事」は、「考えない」という事と
同義語です。
自助努力で生きなければならぬ状態に置かれると、
必ず「智慧」が出るのです。

真剣に考えもしないで「僕も自分なりに考えましたよ!」
と気づけないから「自己正当化」する。

16)
NHKで前田裕二さんを調べますが、
一人切りのサウナでも原稿のネタで苦しんでいますから
感動物語に出会うのです。
そこの部分を、スマイルズは自助論で
「天は自らを助ける精神の欠如」を、
長々とくどい様に訴えているのです。

17)
その中の一節が、「人生の戦場は、
多くは険阻なる所において戦うなり」という田舞通信のタイトルです。
そして、「争闘なくして勝利を得るといえども
栄名あるべからず」と述べています。

18)
社長塾では、儒家の「中村正直」の西国立志編
(自助論の明治五年訳)」を引用しました。
「自分の努力不足を不満に思っても誰も助けないのだぞ。」
「叱られたら先ず自分の自助努力の精神の稀薄さに、気づきなさい」
「ミスしたらすぐに素直にお詫びしなさい」
「世の中を甘く見てはならないよ」と、諭しています。

出光佐三翁は、創業70年の前にこの世を去りました。
70周年を心待ちにしていたと思います。
書物に発言があります。
「?難儀な方法と?楽な方法があるとする。
結果は同じだとする」(佐三翁の言葉)

ダイアログ(対話)をしましょう。
お対(こた)えのご応募をお待ちします。
1、貴方はどちらを選びますか??ですか、?ですか。
2、どちらを生きていますか?
3、自助の精神は十分に発揮されていますか?

19)
50年前の9月25日、私自身も借金抱えての創業の日でした。
たくさんの方々にお世話になりました。
20日、21日、22日、23日、深夜にPR用の貼り紙と、
一軒一軒のポストに手紙を入れました。
不安を抑えての作り笑顔の旅立ちでした。

悔いもあり 罪咎(つみとが)もあり 50年(いととせ)の 
残余のいのち いかにせましむ 得山詠歌」
9月25日・箕面にて

20)
今もまだ、罪咎を作って生きております。
自助の精神は50年前と同じくあります。
熱意も冷めていませんが、いつもいつもご迷惑をかけて
申し訳ありません。お許しを申しあげたく思います。

スマイルズのいう「多くは険阻なる所において戦うなり」
というべき、戦いでした。
「争闘なくして勝利を得るといえども栄名あるべからず」
の心境で、努力してまいります。

安らぐ音・激しき音・癒す音・慰むる音・箕面川は
場所により全く水音が異なりました。
人生も同じですね。
―徐々に顧客が戻ってきましたが
「気を抜く」「手を抜く」は逆効果を招きます―

―ディズニーランドでも大幅に退職か配転要請し
 冬の賞与7割削減―


1)
昨日は日創研・経営研究会の全国経営発表大会でした。
日創研側から色々なグッドニュースやバットニュースを出しました。
オリエンタルランドが、4000人いる正社員や嘱託社員の
冬の賞与を7割削減は驚きです。

2)
また、JR東海・JR西日本も最終赤字となります。
二社は今まで赤字になった事はありません。
電車のダイヤも変更です。
上場企業の16%から23%の減益です。
個人消費はGDPの56%をしめますが、来年度が勝負です。

3)
日創研からの5人の講師も、
一人50分でしたが、逆に短く事例を挙げながらでしたので
非常に有効でした。
コロナ対策のため、?財務有り、?販売戦略、?コア・コンピタンス、
?マーケティング、?イノベーションです。

4)
2000名程の全国経営発表大会は第26回目ですが、
年を過ごすたびにご参加者の発表は素晴らしいです。
株式会社ピックルスコーポレーション長野の
高木社長のプレゼンテーションは感動でした。

5)
高木社長は、06年度の起業家養成スクールで学んでいますが、
お父様の期待に応えて経常利益もどんどん上がっています。
売上・経常利益の推移表をみると、高木社長の努力がうかがわれます。
13期・起業家養成スクールの誉れです。

6)
普通、起業家養成スクールを卒業すると、
それで止まってしまいますが、
彼はドラッカー博士のいう「継続学習」を16年間行っています。
もちろん、肝心なのは業績です。

7)
私は業績がすべてとは思っていませんが、
「業績悪化」は罪作りだという強い感覚があります。
企業経営の実務家として、空理空論には抵抗を覚えるタイプです。
うまくいかない企業経営者は、経営にあまり「リアリティ」がないと思います。

8)
高木社長の会社はリーマンショックの時に業績を落としていますが、
社内は暗い雰囲気だったと述べています。
評論家や心理学者は、肯定的とか何とか言いますが、
業績低下したらモチベーションは下がるのです。

「前向き発言」を売り物にして生活している人は、
自分に体験的裏付けがないことを無責任にいいますが、
一度、自分が業績が下がった体験をして、
その上で「物を言え」と言いたいのが本音です。

9)
業界はなかなか利益の出にくい業種ですが、
長期計画や年度計画もきちんとされており、
日創研をフル活用しています。
業績アップ6か月セミナー、マネジメント養成6か月コース、
経営理念塾、13の徳目、月刊『理念と経営』勉強会の13年開催、
企業内マネジメントコーチングプログラム、
新ビジネスモデルモデル実践セミナーなど、「徹底継続学習」の企業です。

10)
親子ともども、非常に誠実な人柄です。
担当委員会が選考してのプレゼンテーションだけに、非常に嬉しいです。
コロナウイルスの徹底で、信用・信頼で獲得した桔梗が
原ブランドを今後も展開して、発展頂きたいです。

11)
2人目が、「新しい時代の社長学」を4人で学んでおられる
渡辺有規建築企画事務所の「渡辺有規社長」です。
SAセミナーが1994年ご受講で、売上1億1436万円です。
現在は5億2335万円で、経常利益も18%で非常に高いです。

12)
高齢者施設、幼稚園、官公庁、商業施設など分野に特化した戦略です。
医療の世界企業のマニーさんが創業の最初のお仕事です。
利益が出ずにお苦しみになった時期もおありですが、
その時のお気持ちを忘れずにご努力されています。

13)
私も時折、渡辺社長の「幹部さんとのダイアログ(対話)」の
最中にオンラインで入ります。
会議を監察していると、幹部の方々の前向きな発言や
エンゲージメントは素晴らしいものです。人財の宝庫です。

14)
当座比率が300%あり、財務の村尾講師もコメントしていましたが、
こういうウイルス問題の時は、こういう時代に非常に有利です。
危うい企業の見分け方は負債の部でも流動負債です。
 
15)
三人目のプレゼンテーションは、
北九州の株式会社「しんこう」の越野社長です。
30年以上の御付き合いです。
北九州JCのメンバーでもありましたが、実に経営熱心な人です。
ご夫婦には大変お世話になりました。

16)
業績アップ6か月のアドバイザーや、私がスタンフォード大学から
帰国してからの「コア・コンピタンス経営」を、
広くご啓蒙頂きました。
現在は松原講師がこの講座は行っていますが、
コア・コンピタンスづくりが社長の責務です。

17)
ダイエーやイトーヨーカドーが繁盛していた時代ですが、
当時のこの二社の経営理念から財務戦略(キャッシュフローづくり)の、
大きな違いなどを講義していました。
キャッシュの作り方で中内さんは最後は失敗に追い込まれたのです。

18)
越野社長も「新しい時代の社長学」で学ばれました。
仕事熱心、勉強熱心、子育て熱心、貢献熱心です。
入社後オイルショックで倒産しご苦労されますが、
冷静に、戦略的な対応で現在の成功を獲得されました。

田舞塾でのケース・メソッド授業で構想されていたことを
見事に実現されたわけです。
EC事業部は昨対256%です。
今日のプレゼンテーションも、明確に課題点を把握され、
かつ目標実現のための準備です。

19)
古永講師の?「商品を絞る」というコメントと、
私の?「商品を広げる」で正反対です。この対立が大事なのです。
弁証法的に、話を聞きながら自己内討議が重要です。
学習の最も大切なことです。

20)
最後は村尾講師の財務と、古永講師のマーケティングです。
財務もマーケティングもゴーイング・コンサーン(永続)の条件です。
コメントの違いを19)で述べましたが、
「広げる・絞る」はマーケティングと、経営戦略の違いなのです。

私は、二社の事例でまとめました。
10月5日からの「経営サバイバルフォーラム」の
「サバイバル・ダイアログ」の、知識、情報、論理力、
質問力、答弁術などのskillがないと、
これからは経営がスムースに行かなくなるのです。

―問題解決の対話手法は
 イノベーション能力を磨く最高のskillです―

―有能な方々との10時間もの熱意ある対話と
 全国経営発表大会―


1)
昨日は日創研・経営研究会の本部理事会でした。
午前10時に始まり、午後8時半に終了しました。
非常にタイトです。
素晴らしい議事進行、質問、前向きな意見、フォローと、
次々に議題が意思決定されて行きます。

2)
やはり、業績の良い会社のトップは会議もスムースに進みます。
安易な妥協をするような方たちではありません。
企業経営が売上ではなく、経常利益で決まることを考えれば、
ダウンサイジングも意思決定すべきです。

3)
企業経営の命題は「ゴーイングコンサーン(永続)」であるように、
組織も絶えずリニューアルして活性化が肝要です。
産経新聞の社説を読むと、1万人から2100億円を集めた
「ジャパンライフ」の逮捕に関することが書かれていました。

4)
巨大詐欺事件・「桜を見る会」の再調査を。が、見出しです。
前総理の安倍さんも大変だと思いました。菅首相に注文です。
新政権として、「今から改めて調べても、確たることは
申し上げることは出来ない」(加藤官房長官)とする姿勢は
指示を得まいと、手厳しいで
す。

5)
加藤(前厚生労働大臣)さん可愛そうです。
コロナで叩かれ、退任された安倍さんのことまで追求されています。
「招待者推薦は個人情報であることから回答を控えている」
とお答えされているようです。
コロナで手一杯ですから無理ないですね。

6)
産経新聞も負けてはいません。
「これは多数の被害者が巨額を失った詐欺事件である。
「首相から招待」の宣伝文句が、
被害者を信用させる役目を果たしたことは想像に難くない。
名簿消失や個人情報は言い訳になるまい」
と、詳細に主張しています。

7)
人間は死して何を遺すかであり、
我々自身も気をつけなければいけません。
汚名を遺す人生では何のために生まれたか?
後悔です。
安倍さんは吉田松陰を生んだ長州です。
萩には何度も足を運び、
高杉晋作の奇兵隊が集まったお寺にも参りました。

8)
松陰先生の「孔孟余話」は、牢獄で教えたものです。
また、留魂録は、刑に処せられる寸前に書かれたものであり、
「命の四季」の一番感動的な文章を、安倍さんもお好きだったようです。

9)
松陰先生は真っすぐな人ですから、
天国で何を感じておられるでしょうか。
私の故郷は平戸島ですが、陽明学で有名です。
その学びに53日間松陰先生は逗留し
維新の大きなきっかけをつくりました。

10)
新聞は、プライバシーの出来事を批判する、
そういう議員の有り方にも言及すべきだと思います。
国会審議はスキャンダルの暴露の場ではないし、
そういう非難の応酬の場ではないと思います。

11)
さて、今日は経営計画発表大会です。
約2000名がオンラインで集まり、3人の経営計画発表をお聞きします。
日創研からも、5人の講師が講義し、アドバイスします。
?財務、?コア・コンピタンス、?マーケティング、?マネジメント、?販売です。

12)
私は、イノベーションについて簡単にふれますが、
いち早く経営革新に着手しなければ、来年が大変です。
政府も、コロナ感染対策の巨額の予算を使いましたから、
来年は今年のようにいきません。

13)
「自分の城は自分で守るしかありません」から、
早く手を打たなければ社員さんを守ることが出来ません。
菅首相には、先ずコロナ問題解決に着手すると
言われたことを何よりも早く着手してもらいたいですね。

14)
昨日は、理事会をしながらも
お二人から携帯にお電話を頂きました。
国民が一番困っているコロナ問題が第一です。
ただ、公文書の改竄など、グレーなイメージが残り、
その上に2000億の詐欺事件ですから大変ですね。

15)
昨日は、「問題解決の対話術としての「ダイアログ」の効果性を
お伝えしましたが、マスターコミュニケーションの講座では、
対話集会の社内でのやり方も、講義だけでなく実際に行って頂きました。

16)
日創研でも、今は松原君が社内の対話集会を担当して、
現場の社員さんとダイアログを行っています。
松下幸之助翁は達人ですから、
木野親之先生には根掘り葉掘り質問して、
その方法をお教えいただきました。

17)
つまり、「ダイアログ(対話)」の本質は、
評価や特定の結論を出すものでなく、お互いの考えを深めて高め広げるものです。
「経営サバイバルフォーマル」の「サバイバルダイアログ」は、
経営や、環境や、経営資源など、その最大の活用のために学ぶものです。

18)
我々がイノベーション出来ない理由は唯一つ、
継続学習の欠如と、視点の狭さと、あきらめです。
自社の可能性を探求し続け、
個人も組織も「対話」することで学び、成長し、変わるべきなのです。

19)
日創研は、個人と組織を扱いますが、
組織学習(Organization Learning)という観点からいえば、
個々人の学びや成長の積み重ねの上に、企業の永続は生まれてくるのです。

20)
菅首相が「携帯電話の値下げ」を打ち出しました。
すぐに会員企業様が目に浮かびます。A社長、O社長夫妻、Mさんは、
携帯電話の販売店をされていますが、
コロナの上に、キャリアから無理難題言われるようです。
お電話しました。

10月5日からの「経営サバイバルフォーラム」は、
香港や、メキシコや、ベトナムや、全国各地からの経営対話です。
知識、情報、論理力、質問力、答弁術などのskillを磨きませんか?
菅首相の規制緩和は、自社に+か?かに注意すべきです。
底流分析するだけの分析能力も学びましょう。
―我々のゴールはグリットカンパニーを目指すことである。
 成長発展と永続の条件―

―経営サバイバルフォーマルが面白くなりそうです。
 サバイバルダイアログ(問題解決対話手法)―



1)
33TTの第五講座が無事に終りました。
ファシリテーターさんのご努力で最高の状態で行えました。
ご受講生もよく頑張られ、さらに、Self Awareness
(自己認識・自己への気づき)が深まったと思います。

2)
原稿に追われており、締め切りにギリギリで悪戦苦闘しています。
「好きなだけなら私はペンを折っていた。・・・・・」とは、
三浦綾子先生のお言葉です。

3)
旭川のご自宅をご訪問した折、カレーライスをご馳走になりましたが、
その前に綾子先生のご主人がお祈りをして下さいました。

4)
「大阪から来てくださった田舞さんの人生が祝福されますように」
記憶に残る人生の一コマです。
私が18歳のころ、
三浦綾子先生は「朝日新聞1000万円懸賞小説」を「氷点」で受賞されました。

5)
皆様も氷点は読まれたと思いますが、
鮮烈な文壇デビューで憧れの作家です。
基督教徒として、人間の原罪を扱う作品は、
いかに生きるべきかの大いなる教訓でもあります。

6)
お二人ともご逝去されていますが、
カレーの味は口の中で思い出します。
論語を片手にしながら、綾子先生の聖書解釈も心に沁みます。
こういう静寂をいつも保ちたいものです。

7)
33TT,経営理念塾、「新しい社長学」と続きますが、
途中は経営方針レビューや、諸々に追われますが、
嬉しいのは、TAプレゼンテーションの合格者が多かったことです。
ファシリテーターさんのお陰です。

8)
今日はずっと「経営戦略論」でした。
太平洋戦争は情報戦に敗れたようなものですが、情報、兵站、作戦の、
各参謀の戦略が多くの惨劇を生みました。
パラオ諸島、サイパン、硫黄島、沖縄と、悲劇は続きました。

9)
今年はコロナの問題で戦没者の慰霊には行けませんでしたが、
すべて作戦ミスであり、情報を軽視した結果のものです。
そうした事柄をお伝えしては、
それを企業経営に置き換えてお話すると良くご理解くださいます。
 
10)
連続のセミナーを終えてから、
「経営サバイバルフォーラム」の内容をYOUTUBE用に撮りました。
サバイバル・ダイアログ(企業永続の対話)のテーマが3回分決まりましたが、非常に意義深い内容です。

11)
会話、雑談、会談、対談、ディベートなどがありますが、
ダイアログは対話です。松下幸之助翁は対話の達人です。
対話はダイアログといい、それなりの学術的な定義がありますが、
対話をしながら参加者全員もダイアログで深めていきます。

12)
どうしても論客がいりますが、
84歳で新しい社長学でも二年間学ばれた宇都宮のMさんに
ダイアログコメンテーターの、
お願いをしました。4人がオンラインで行って頂き、
異論、質問など、うまく取りながら、私がモデロートしていきます。

13)
10月5日は、パナソニック第四代社長の谷井昭雄様の
記念講演と質疑応答で3時間です。私から、目指すべき企業像、
「グリットカンパニーの定義」の具体的な事柄や、
事例企業で、中小企業の目指すべきゴールを発表します。

14)
11月は、サバイバル・ダイアログです。
テーマは「2021年のコロナ対策の準備と経済」です。
今から準備です。
第二回目のテーマは、
「何故、日本の国力はここまで落ちたのか?
国力回復と企業の役割」で、激論をします。

15)
すべては、大和総研の特別研究員の中沢則夫様に
観察して頂きながら、色々なデータを駆使して、
コメントを頂きます。
毎回ご参加下さいますが、経済産業省のキャリア組ですから、
多くの参考データや情報が得られます。

16)
是非、午後1時から午後4時までです
会社からオンラインで「一寸アカデミック」な経営対話にご参加下さい。
私は、冒頭、対話テーマの「問題定義」の10分のご挨拶と
サバイバル・ダイアログのモデレートだけです。

17)
香港や、メキシコや、ベトナムや、全国各地からの経営対話です。
論客が月によってテーマによって変わります。
知識、情報、論理力、質問力、答弁術などのskillが必要ですが、
今別府社長には入会頂きお願いしました。

18)
経営ダイアログ(対話型解決手法)は、
松下幸之助翁が最も得意とされたものです。
木野親之先生にお教えいただきました。
アメリカなどではディベートが主流ですが、
ダイアログは勝ち負けではなく、あくまでも対話です。

19)
なお、コロナ問題でお苦しみの日創研の会員企業様の
社長だけの「ビジネスSA」も10月27日?29日です。
あくまでも、コロナ対策ですから無料で行うものです。
定員150名です。残り30名程になっています。
必ず、ヒントが生まれます。
元気になって、前向き、可能思考で、次善の一策を練りましょう。
(経営相談も限界があり、このビジネスSAを企画しました。)

20)
デジタル・トランスフォーメーションも重要になってきました。
10月2日、シリコンバレーセミナーも多くなりました。
AIや、デジタル関連や、ニューラルネットワークの井坂先生と
新しい情報をマークさんが赤裸々に語ります。

コロナバブル企業も出現しているようです。
実に様々な光景ですが、
必ず解決しますが、海外は記録的に増えています。
日本の問題だけではなく、世界とつながっていますから、
油断せず、悲観せずに戦いましょう。

「目標管理こそ、組織内のコミュニケーションの前提である。
目標管理においては、企業もしくは自らの部門に対し、
如何なる貢献を行うつもりかを明らかにしなければならぬ。」
1)
経営の神様と言われる松下幸之助翁は、
「衆知を集めればコロナ問題を乗り切ることが出来る」
と述べているはずです。
つまり、「自分一人では、そこそこの仕事は出来ても、
大きな仕事は出来ないのです。」とも呟かれています。

2)
「松下幸之助翁に学ぶ365日」(木野親之著『コスモ教育出版』)には、
「大きな仕事をするには衆知を集めることが大事です」
と述べられ、
「このことが、しっかりと心の中にきざまれれば、
 勝利の二文字が一切を開きます。」

3)
人間として、経営者としてご尊敬申し上げておりますから、
なおのことこういう真摯な言葉は大事ですね。
聖書に「はじめに言葉ありき。言葉は神なり」とありますが、
言葉は前向きに活用しましょう。

4)
広島の田舞塾は、N社長の企業様のケース・メソッド授業でした。
初のリアルとオンラインで緊張でした。
事例企業の幹部さんも社員さんも、
熱心に月刊『理念と経営』共に学ぶ会や『13の徳目』朝礼も行われ、
素直な方々ばかりです。

5)
時代は相当「学習する組織」を要求してくるものと思います。
マインドのイノベーションが不可欠ですね。

昨日から33TTが始まっています。
110名ですから、一度にオンラインで行っています。
何もかもが「初」で新鮮です。
旧習に凝り固まったり、こういう時に苦手意識を持つと
時代に遅れが生じてきます。

6)
ファシリテーターは、総リーダーとサブリーダーにご推薦頂き、
OBにもプレゼンテーションの審査をお願いしています。
流石ですね。45名のファシリテーターさんの高度なスキルと、
本番までのDX理解の速さに驚きです。

7)
リアルとオンラインは比較できませんが、
ファシリテーターさん達が驚かれています。
可能思考教育の運営は難しいですが、改めて日創研のスタッフの
「緻密なオンラインスキルの高さ」に感動しています。

8)
SAやSCやSGAなど、リアルと異なり参加人数の制限がありますが、
SAは100名を120名上限、更に私の「特別ビジネスSA」は150人上限にしました。
10月27?29日、経営者のみで法人会員の1社1名は無料でご招待します。
コロナ対策です。

9)
SCもキャンセル待ちになったりしていましたが、
36名上限をお許しください。本数でお答えしていきます。
少しずつ最悪の状況から脱している方々が増えていますが、
相談は相変わらずです。
必ず収束はきますので頑張って下さい。
 
10)
さて、月刊『理念と経営』の10月号が届きました。
内容が充実されていて、教材にすれば成長エンジンになりますね。
特集は、「決断の経営」です。
今こそ哲学をもって跳躍せよ=コメントは、
若い時からご尊敬してきた「伊丹敬之・国際大学学長」です。

11)
特別寄稿は、
「働き方改革や従来の産業政策をおかしい」と主張し続けられた
三菱ケミカルホールディングスの小林喜光CEOです。
「ニューノーマルに挑む」というテーマで、
DX(デジタルトランスフォーメーション)は避けられないと断言されています。

12)
コロナ対策の新連載が三本新たに加わりました。
?コロナ禍に求められる営業スキルとは何か(北澤特任教授)
?それでも負けない中小企業の底力
 (今回は株式会社STGの佐藤社長の新製品開発と、株式会社門崎です)
?は、田坂広志名誉教授の新連載「人間を磨く」で、
 初回のテーマ「明日死ぬ」という修行=は苦悩から抜け出す渾身の文です。

13)
これからは、自社だけを考えてはいけません。
デジタル社会に打つ手は、
?協力業者にはコストダウンの方法
?物流方法
?お客様には購入しやすさの指導を丁寧にしていかなければ、
?買いやすいところにすぐに浮気する。

つまり、底流分析するならば、
時代に遅れると「自分で自分の寿命を縮めるようなものだ」と言われています。

14)
小林喜光様は、月刊『理念と経営』で、寺島先生とも巻頭対談をして頂き、
日本の政策にも厳しい意見を述べておられました。
現在は、経済同友会会長を交代されて、
政府の「規制改革推進会議議長」など、どんどん産業政策に関して意見と改革です。

15)
もう、こうなったら「自分の城は自分で守るしかありません」コロナ対策と同時に「企業防衛対策」の着手です。
「急ぎデジタルに根差した戦略づくりを」勧められています。日本はコロナ前から厳しい状態だったと述べられています。

16)
日創研はコロナ対策のセミナーを行い、新しい対策セミナー20数本です。
過日は「キャッシュフロー対策」を無料開催です。
10月5日からの「Webinar Japan経営サバイバルフォーラム」も、
幅広い分野の講師を呼んでの「サバイバル(永続)対話」です。

17)
私は本音でコロナ対策に関して厳しいご意見を述べていますが、
専門家は21年の3月が一つの山とも言われています。
シンクタンクでは、第一生命経済研究所も信頼出来、
主席エコノミストの長濱先生の予測は100%に近い確率です。

18)
日創研で学んだ方々は、この困難を逆手にとって飛躍すべきです。
ビジネスが大きく変わります。アンラーニングしましょう。
私の提唱のアンラーニングは、今までの知識の否定ではなく、
ラーニングゾーンから次のチャレンジゾーン、
サクセスゾーンに行くためにも必要なコンセプトです。

19)
日創研は、具体的な実践を含めて「従来の知識」に加えた
新知識取得と、その幅広い活用であり、
「知識や智慧の引き出し」をより多くしていくためのものです。
古い知識では戦えません。クリアリング作業を急いで下さい。

20)
クリアリングメソッドは、
可能思考教育でもSCセミナーで活用するものですが、
従来知識×新知識=新しい発想です。
さらなる成長を遂げるには、日創研の様々な学びの継続の中に、
アンラーニングの概念を取り入れて、交互に繰り返すことで、
全く予期しない方法や創造性が生まれるのです。

セミナー×月刊『理念と経営』などは、欠かせない要素です。

―Self Awareness(自己認識・自己への気づき)を高めるのが最大のアフターコロナ対策である―
―NISSOKEN可能思考メソッドは、オンラインだからこそ完成できたもの―



1)
第二十二期の田舞塾の初回が無事開催されました。
リアルとオンラインですが、ケース・メソッド授業も何とかこなせました。
大阪センターから映像担当を呼び寄せ、
入力は私の秘書役が万全の対応。
難儀は多くのアクリル板の準備物流です。

2)
講師はシリコンバレーでご縁を頂いたN様です。
前サンフランシスコJETROの代表で、
起業家養成スクール生のためにボランティアでご講演を頂きました。
(スタンフォード大学にいる起業家OB能勢君のお世話)
日創研のツアーに興味を持たれたようです。

3)
我々が帰国した二か月後に経済産業省を退官されましたが、
今は経済や政治の特別調査員としてある「シンクタンク」で活躍されています。
「経営サバイバルフォーラム」のコメンテーターも
お引き受け頂き、田舞塾でも3時間の講義・質疑応答をお願いしました。

4)
非常に詳細なエビデンス(根拠)をもとに、
経済動向や政治動向のお話でしたが、かなり盛り上がりました。
このN先生が「経営サバイバルフォーラム」のコメンテーターで
入って下さるだけで参加される方にはプラスになります。

5)
さて、二日目はケース・メソッド授業でした。
オンライン138名とリアルの42名の初の試みですが、非常に面白いです。
教育ケースも旧態以前の業界で多くの悪習慣がありますが、
いずれこういうものは必ず崩れていきます。
チェンジする機会です。

6)
崩れそうになってから手を付けた時は遅いものです。
先手必勝で「どういう風に手を打つか」がテーマでした。
とくに社員教育が最大課題です。
現在、日創研導入から四年目に入りますが、社員さんが素直な方々ばかりです。

現在、13の徳目朝礼や、理念と経営・共に学ぶ会なども
前向きに取り組まれています。
最初はN社長は恐々導入されたと思いますが、
皆さん素直な方々はすんなり受け入れられての現在です。

コロナ問題はあまり影響のない業界ですが、
こういう時は「人づくり」につきると思います。

7)
田舞塾最後には、今別府社長に全社員導入の
「企業内オンラインOJTプログラム」の感想発表を頂きました。
法人契約になっていますが、
「全員というところに非常に効果がある」というご意見でした。
コロナ対策のプログラムです。

8)
さて、人間は多くの人が、
「自分のことは自分自身が一番知っている・気づいている」と
思いがちですが、気づきのセミナー講師の、
私自身が一番「自分の事を知らないし気づいていない」ですね。
人のことは分かる?が自分の事は分からない。
 
9)
ハーバードビジネスレビューで、
2020年以降、ビジネスリーダーやビジネスマンやすべての人に不可欠な能力が、
Self Awareness(自己認識・自己への気づき)です。
今回はこの経営課題も扱いしました。

10)
企業の業績は、社長や幹部や働く人の「Self Awareness
(自己認識・自己への気づき)」の度合いによって決まります。
ビジネスでは判断力がとわれますが、
実は根源は「Self Awareness(自己認識・自己への気づき)」なのですね。

11)
私は、可能思考教育も経営者や経営幹部だけを対象にした
「オンライン特別ビジネスSA」を行いますが、社長や経営幹部が、
如何に○○効果におちいっているか、
そのことに焦点を合わせて行う予定でいます。

12)
10月27?29日は、
社長だけを対象に「コロナウイルス問題でお困りの社長」は
特別にご招待をしてまいります。
コロナ対策と「自己への気づきと可能性への挑戦」です。

13)
企業業績の悪化の最大要因は、
究極「Self Awareness(自己認識・自己への気づき)」の問題であり、
かなりイノベーションのヒントになると思います。
気づきが「判断力」を?%引き上げ、社内のいさかいを?なくします。

14)
組織のつながりも?%高くなり、リーダーシップの変容も促進します。
すでに100名を超えていますので、
ご準備くださいますようにお願いします。
日創研の法人会員企業様のみです。

15)
初日は14時から開催します。
檜山講師とコンビを組みます。
ビジネスSAは相性がいいのですね。TTコンビですから。

16)
ビジネスSAとか「Self Awareness(自己認識・自己への気づき)」は、
それほど簡単ではありません。
特に地位の高い人は、何らかの権力をもち、多くの体験をしていますから、
それに伴うバイアスも強いのです。

17)
過日の、「The経営会議」での講義への質問があったことをお伝えしました。
講義は
?「コロナ対策は、事実の下にある底流に目を向けることが大切」
?「しかし、事実すら見ない人は底流に目が向かない。
  それは問題意識が低いからです」
?「問題意識がない人は事実を見ても流れて行ってしまい、
  物事をうやむやに終わらせるからです」

質問は「まさしく我が社の抱える課題そのものだと感じました。
どうすれば問題意識を持たせることが出来るでしょう?」

18)
ケース・メソッド授業が無事に済み、
次は「経営サバイバルフォーラム」のダイアログ(対話型解決手法)準備です。
30人ほどの「ダイアログ・コメンテーター」をお願いしようと思っています。

19)
知識、情報、論理力、質問力、答弁術などのskillが必要ですが、
すでにSTGの佐藤社長や武蔵境の高橋さんとは、
4人で行いましたのでご依頼する計画です。
?????今別府社長には入会頂いていますので、お願いしました。

20)
日創研も、今までに行っていないアフターコロナに
相応しいセミナーをさらに強化します。
そして、トータル経営戦略書策定と経営方針の策定です。

戦略課題、テーマ「全員経営とトータル経営戦略の実現」
経営方針
第一は「人財育成」=「気づきの高い人財」を育ててこそ
「カスタマーサクセス」の方針が実行できます。
第二は「カスタマサクセス(顧客を成功に支援するか)」
=そのために「経営幹部と人財育成」です。
第三は「第二方針の促進のための具体策
(プログレスサポート企業を100社追加)」
経営サバイバルフォーラム、可能思考教育の再体験、
??????新春経営者セミナーなど、人(自分)に投資しましょう。

可能思考教育は本数を増やして対応しています。
どんどんご派遣・再受講のお申込みをお待ちしています。
オンラインですので人数制限はありますが、本数を増やしてご対応します。

1)
理念経営戦略セミナー(二日間)が無事に修了しました。
参加者様が多いので不思議でした。
実は、鹿児島の皆様が藤安会長の元、全員ご参加で驚きでした。

2)
参加メンバーの中には、
今日からの田舞塾(広島)にもご参加いただく今別府社長もおられ、
経営理念体系は盤石なのに、
若い起業家養成スクール卒の会長を応援する意味での御参加でしょう。

3)
栫さん、飯田さん、肥後さんと、歴代のトップリーダーが
若者を支える体制を敷いておられます。
企業は、共同体の機能体化が急がれますが、
共同体の長所は残すべきでしょう。

4)
昨年のTTアワード大賞・理念経営の部で受賞された和田さんには、
茨城からプレゼンテーションしていただきました。
働く社員さんは「日本の宝」だと明記して、
日本の原子力発電などのメンテナンスに貢献しています。

5)
創業者のお父さんはお元気でしたが、
「創業の精神」から始まる和田社長のプレゼンテーションには、
やはり、熱いものがこみ上げてきます。
昭和30年代、日本国土の再建を志しての創業者の念いです。

6)
創業者と言えば、今別府さんのお父さんには
随分可愛がって頂きました。自立自助の精神が強く、
「教育会社などに頼って経営するな!」
という気概を持っておられました。

7)
田舞塾のケース・メソッド授業でご講演をいただきましたが、
今でも鮮明に覚えています。
華美を嫌い、そういうお金があれば社員さんの為に使う、
そういう精神です。

8)
今別府さんは、反対する創業者の目を掻い潜って
毎月何度も大阪センターにお見えくださいました。
「時代は変わる」「地元や自社だけでは視野が狭くなる」
「社長は学ぶに如かず」という志です。

9)
しかし、日創研でご受講やアドバイザーやファシリテーターや
ディレクターなどをされるときは、
必ず、どの研修センターでも、お客様へのご挨拶を前後にいれ、
業績を上げていかれました。
やはり、企業は成長していかなければなりません。
70%経済は評論家の言う事。

事実、短期的には200%経済や
150%経済の企業もあります。
そうかと思えば、L字型産業以外でも、50%企業もあります。
先ず、自社はどの位置にあるのかが問題です。

10)
そういう日々の積み重ねを「経営姿勢」というのですね。
時間を無駄にしない。すべてを有効活用する。
心を緩めない。時間をいい加減にしない。
社是にある「誠実努力で常にベストを尽くす」を、態度で示しておられます。

11)
理念経営戦略セミナー(二日間)が終わると、
1時間後から社長幹部のための「The経営会議」でした。
急遽、コロナ対策として15のセミナーを作っていますが、
その一つの講座です。

12)
もちろん、特別なプライスですが、
第四回目の一昨日は眩暈をしながらの講義でした。
理念経営戦略セミナー(二日間)と「経営会議」は、
どうしても力が入ります。

13)
幹部の力量で、社長の力量発揮は決まります。
幹部が足を引っ張るか?
逆に持ち上げるかです。
とくに、経営戦略面、経営理念面で如実に現れるのです。
早速「質問メール」が入りました。

14)
10月5日から「経営サバイバルフォーラム」を開催しますが、
そうした中でもダイアログ形式で行います。
ダイアログ形式とは、対話型ですが、
過日のある先生の依頼でこのダイアログで答えを導く方法を取りました。

15)
武蔵境自動車の高橋会長、STGの佐藤社長と私の三人で行いました。
「高橋さんも佐藤さん」も熱くなり、
途中で一つのテーマで対話型でぶつかりあうのです。
「田舞さん、それ違いますよ!」
「いや、佐藤さん貴方が違う!」
笑いながらお互いが真剣。

簡単にいえば、対話をしながら
三つ巴、四つ巴の激論をしていくのです。
参加者が千人いても、チャットで質問取りながら、
千人の対話手法で全員が参加されるのです。

もちろん、議題は経営や経済や政治や教育にも及びます。
日創研の会員さんには、こうした千人とか、二千人とかの
ダイアログを創りあげるだけの勉強をした人が多くおられます。

16)
是非、ケース・メソッド授業とは少し異なる手法を体験しながら、
アフターコロナ後を模索していきましょう。
エビデンス(根拠)は不可欠ですから、
相当の知識や情報が必要になります。

ファシリテーターさん、経営研究会の役員さん、
理念経営戦略セミナー(二日間)の役員さんには、
お声をかけてご入会いただき、
ダイアログで答えを探っていこうと思います。
ご参加下さい。

17)
さて、「The経営会議」での講義への質問です。
起業家養成スクール生OBで礼儀正しい〇社長です。

「講義の中で「事実の下にある底流に目を向けることが大切」とのことでした。
しかし、
「事実すら見ない人は底流に目が向かない。
 それは問題意識が低いからだ」と仰られました。
「問題意識がない人は事実を見ても流れて行ってしまうからだ」
と説明を頂き、
まさしく我が社の抱える課題そのものだと感じました。

方針を発表しても、
「コロナ禍における危機と今後自社や取り巻く業界がどんな状況に陥るか、
正しい危機感と問題意識を共有しようと試みても、
社員さんや幹部社員に共有出来ていないジレンマを感じておりました。」

私は、理由は返信しましたが、
会社側の責任と、幹部の責任の両面があります。

18)
田舞塾の第22期の初日です。
リアルとオンラインです。講義は問題ありませんが、
ケース・メソッド授業のクラス討議は、多分相当疲れるでしょうね。
心配していましたが、定員を超える第22期となりました。

19)
さて、一昨日は、サウナ・針治療をしましたが、
疲れが取れず、自宅を出て深夜から箕面の瀧道を歩きました。
川のせせらぐ音、電柱の電燈に照らされる緑、静寂、
一時間半程で自宅に帰り眠りました。

20)
また、昨日、自宅を出る時に、
大きな百日紅の花が30輪ほど、庭に咲き誇っていました。
皆様方に支えられて日創研や私の今があります。
すでに「2021年度の経営方針」に着手しています。

第一は「人財育成」です。
「気づきの高い人財」を育ててこそ「カスタマーサクセス」の方針が実行できます。
謳い文句だけの経営方針ではなく、
実行が伴う、魂のこもったものにしていきます。

経営サバイバルフォーラム、可能思考教育の再体験、
新春経営者セミナーなど、人(自分)に投資しましょう。
可能思考教育は本数を増やして対応します。

ご要望にお応えすべく、オンラインですので
人数制限はありますが、本数を増やしてご対応します。

1)
台風情報を聴きながら九州は一体どうなるだろうと心配でした。
明治の森・箕面国定公園は雨はやんでいましたので、
「箕面加古川山荘・明徳庵」での会議後は、
弁財天さんや箕面神社などにお祈りをしました。

2)
私は長崎生まれですから、平戸島などの情報を入れながら、
過日の、熊本はじめ九州各地の無事のお祈りです。
いつもは、お祈りはせずにお手を合わせて二礼二拍手一礼だけです。

3)
よく「困った時の神頼み」で、
「神様はこちらの都合のいいようには守って下さらない。備えしかない。」
それが信条なのですが、被害が少なかったことに本当に安心しました。

4)
昨日は、月刊『理念と経営』主催の
未来をつくるリーダー育成「社員塾」3か月プログラムの開催でした。
早くに若い時から「リテラシー(理解力)の高い人財」育成が必要です。

5)
?オリエンテーション
?未来をつくるリーダーについての講義
?働く目的(有意義性)については、かなり詳細にお伝えしたようです。
手法は?リーダーシップ・オブザベーションです。

6)
檜山講師のマネジメントカレッジも定員を大幅に上回りましたし、
未来のリーダーづくりの「社員塾」は、月刊『理念と経営』共に学ぶ会を
熱心に開催し続けてくださる企業様と、新規の購読者様が多いようです。

7)
最近は、本を読むという習慣が少なくなっていますが、
読書の冊数と生涯所得には因果関係があります。
年収186万円のアンダークラスの方々の共通項は、
家庭に本と言われるようなものが10冊以下だったようです。

8)
理解力のことをリテラシーと言いますが、
リテラシー=識字率でもあり、上司の指示と、それに対する、
部下の理解度の高さや低さにはかなりの因果関係があるような気がします。

9)
さて、今日のタイトルは、
アメリカの独立宣言の起草者の一人でもある
ベンジャミン・フランクリンです。
雷の正体は、電気であることを、凧揚げの実験で証明しました。
これは有名な話です。
 
10)
ところが、周囲は科学者でもあるフランクリンを嘲笑うのです。
「一体それが何の役に立つのか?」
そうですね。関心のない人から見れば、全く意味がないです。
仕事、任務、責任、ビジョン・・・・・。

11)
私は幸運にも「自己への気づき」に関する研究を、
日本青年会議所の研修室長時代から学ぶ機会を頂きました。
日本心理センターの南博先生の教室を
東京に度々訪ねて「ゲシュタルト」とか、様々な手法を学びました。

12)
日創研設立の発起人にも名を連ねて頂いています。
川西JCにも例会にわざわざお見え頂いたり、
東京は一橋大学の南博先生、
京都大学は河合隼雄先生(ユング研究)、
九州大学は心療内科の池見酉次郎先生です。

13)
面白くて面白くて、
まさか日創研で心理学や脳研究などの講座を開く等とは
夢にも思いもしません。
現在、日創研グループ(5社)は、
すべて「コロナウイルス問題解決」に直結するセミナー中心ですが、
非常にこうしたことが役立っています。

14)
ウエビナージャパンでは、
10月5日から「経営サバイバルフォーラム」を開催します。
一年間・月に一度・3?4時間ですが、
情報・経営知識・ダイアログ(対話手法)だけでなく、
こうしたリテラシー講座もオンラインで行いたいと構想しています。

15)
今日も、経営方針のプログレスサポートを行いましたが、
驚くような報告が32TTのT社長からありました。
あまり目立たない独り暮らしの若い女性が、
偶然にも提案したことをT社長が取り上げたのです。

ところが、1万8000通の自社のターゲット顧客外の客層にヒットして、
詰め込み作業で大忙しだそうです。
このT社長の32TTでの経営方針発表に、
「よし、僕が進捗担当する。」と、思わず言ってしまいました。

でも、きちんと毎月の宿題をされて臨まれ
真次君のコーディネートで進めます。
?報告が明確
 (報告の仕方にリテラシーが出ます)
?真剣に取り組み・言い訳しない
 (ああだこうだと言い訳する人でうまくいく人はいない)
?必ず実践して手抜きをしない
 (実行しない人には言うだけ可愛そう)
?経営の基本が出来ている
 (熱意×考え方)

16)
T社長は、檜山君の指導の下に行った児玉講師の
マネジメント養成6か月コースに感動していましたが、
リテラシー⇔理解力⇔自己への気づき⇔業績向上⇔善循環の企業
こういう繰り返しですね。

17)
さて、雷に関して嘲笑った者に対して、
フランクリンは静かに答えます。
「子供が何の役にたつかと仰るのですか?
 今は子供でも、
 やがて立派な大人になるかしれないではありませんか!」

この逸話は、我々への「成功のリテラシーの示唆」を与える内容です。
意味を感じる力、つまり「気づく力」がなければ、
物事の本質は見えてこないのですね。

18)
人間の社会は、嘲笑われた方々が作り上げてきたものです。
コペルニクス然り、ガリレオガリレイ然りです。
何事も、一歩先んじなければ発展しません。
しかし、一歩先んじると嘲笑われたり、裁判にも掛けられるわけです。

19)
ベンジャミン・フランクリンは、
有名な「13の徳目」を自ら編み出し、自らを自己への気づきへ誘っていきました。
ハーバードビジネスレビューや、スタンフォード大学大学院などが、
盛んに「自己認識」の必要性を伝えています。

20)
何事も関心があれば、そこに「強い気づき」が生まれ、
「無関心であれば」「目の前のことも気づかない」のです。
リーダーシップとは「気づき」です。
コミュニケーションとは「気づき」です。
企業経営も「気づき」です。

本日は経営理念と戦略ワンポイントセミナーです。
私が担当します。
過日のフォローアップセミナーでは、
企業には、「見える業績向上」と「見えない業績向上」の
2種類があることを訴えました。

見えない業績向上をするには(コストゼロで売上100)、
社長や幹部や働く者の「気づき」しかないのです。
フランクリンは気づいたのです。
見えない努力を嘲笑う人に「可能性の喪失や現状維持の心の態度」を。

可能性を信じていない指導者は、気づくことはなく、
やがてお客様に見捨てられてしまいますね。
それよりも何よりも、多分困難に負けてしまいます。

我々は誰もが「気づけ」ば出来るのです。
?自分にもっと関心をもち、
?家族や仕事や企業にも熱意をもてば、
?必ず貴方の夢は実現します。
千載一遇のめぐりあわせを生かして、
「すべてのもの」を最大活用していきましょう。感謝



―松下電送元社長・木野親之先生が経営の神様に言われたお言葉―

―幸之助翁の言葉は万人に通じるものです。自分だけほどほどでうまくいくほど甘くない―


1)
「理念と経営」経営者の会の景山副会長からの報告を頂きました。
景山さんの献身に感謝します。
各地でZOOM討議会、ZOOM地区ミーティングを
開催してくださっているようです。

2)
コロナ禍のなかにありましても、
「理念と経営」を地域の中小企業に啓蒙、普及してくださっておりますことに、
景山さんが、発行人の代わりに「厚く御礼申し上げます」
と、述べてくださっています。
忝いですね。

3)
藤野さんが千葉で「地区合同勉強会を8月20日に開催」して下さり、
今回は千葉で飲食店を経営している、
その企業様を事例として発表とディスカッションという形式をとられたようです。

4)
現在、日創研グループ(5社)は、
すべて「コロナウイルス問題解決」に直結するセミナーや、
月刊『理念と経営』の特集記事など、かなりの効果が出ています。

ウエビナージャパンでは、
10月5日から「経営サバイバルフォーラム」を開催します。
一年間・月に一度・3?4時間です。
情報・経営知識・ダイアログ(対話手法)をご一緒に楽しみましょう。

5)
昨年から毎月、プログレスサポートを行っていますが、
やり方次第では驚くような業績を上げておられます。
(株)企業研修は、企業の大小を問わずにカスタマイズして
講師派遣を約3年前から本格化しています。

6)
今日も、松原講師が三社合同企業研修にリアルで行っているようです。
コロナも地域によって違うようです。
可能思考教育も、一連の「NISSOKEN可能思メソッド」が
完璧に動き出しています。即実行(やるしかない)

7)
前の田舞通信でも、
「敷居の高いものに挑め」とお伝えしましたが、むつかしい事柄こそ実践です。
新渡戸稲造先生は、「困難に向かって爪先立つ者たちへ」
という応援の文章を残していますが、やれば出来るのです。

8)
究極,理屈ばかりで何もしなければ、表現は悪いですが
「屁の突っ張りにもならぬ知識」なのです。
学問は、目の前の問題を解決するために行うもので、
自社やお客様の為になるために行うものです。

9)
我々は学者になるために勉強するのではなく、困難を乗り越えたり、
そこへ挑むために学ぶわけです。
そのために、新渡戸稲造先生は「爪先立って」何事も行えと述べておられます。
 
10)
つまり、うまくいかない理由は「爪先立たないこと」が原因です。
自分と同じ目線から物事を見るからです。
しかし、爪先立つ、高い敷居を跨ぐと、
爪先立った5センチの視点から異なる世界が見えるのです。

11)
HP(ヒュレット・パッカード)という会社がシリコンバレーに在ります。
シリコンバレーの生みの親ですね。
その会社の信条は、リスペクト(尊敬)とトラスト(信頼)ですが、
仕事の仕方は爪先だって歩かされます。

マークさんはその時のHP社の社員さんでした。
思い切って取材に行ってのお出会いです。
23年目ですが、10月2日にシリコンバレー一日セミナーが開催されます。
海外情報が真実味高いと思います。

人間の出会いも「爪先立つこと」が大事ですね。
でも、先縁尊重が基本です。
いくらご縁があっても「すれ違い」に終わるのは修養不足の証拠ですね。
永遠に人脈に入れません。

12)
企業経営は道楽ではやれないわけです。
HPの信条は人にはハートフルに、仕事はハードフル。当たり前です。
シリコンバレーニュースでは、
○○におられた○○先生が「○○も他の会社と同じです。」と、明確に伝えています。

○○をあまりにもはやし立てるのですね。○○のCEOも迷惑ですね。

13)
既に日創研は、オンラインを調えましたが、
次はリアルの世界の強化を考えて着手しています。バランス。
だから、爪先立って先を歩く。先を歩くと批判も出る。
「時間経過でああやっぱりな」の時は、すでに次に移る。

総理選びが盛んですが、「デジタル省を設置」と今頃言う、
「世界から一周半遅れの日本」と揶揄される理由です。
今はコロナですから仕方がないとしても、
デジタルに重心がいきすぎるとリアルの長所は失う場合がある。

14)
しかし、リアルにしがみついていても、
デジタル化は進むのですから遅れてはいけないのですね。
実に激変です。
こういう現象を「一つの経験として楽しむのか?」
「嫌なことだな?」と拒否するのか?まさに年齢差がここで出る。

15)
私はデジタルに関しては全く無知です。
でも、経営にどう活用するかは結構敏い方です。
使えるのは「技術者」。
その技術を生かすのは「経営者」。この組み合わせが面白いのですね。

16)
9月は、田舞塾第22期も、京都社長塾もリアルとオンラインの両面で行います。
ただ、技術的には簡単ではない。
とくに、ケース・メソッド授業は、
クラス討議の二時間二十分でも脳みそが疲れるのに、
私は余分に1チャネルが増えるわけです。
笑いながら、集中、テーマ、表情・・時間当たり緊張度は一番高い。

しかし、担当スタッフとコラボレーション出来ていますから、
楽しむ以外にありません。
当然、準備には緊張感がいります。
一寸した誤りで「失敗」するのです。

しかし、企業経営には「失敗と成功」の半々が付きまとってきます。
緊張を「楽しい・怖い」どう思うかです。

17)
成功が保証されたものはありません。
成功の保証は普段の日常にあるのです。弛まぬ努力と学びです。
「今・ここ」で、明確な意思決定こそが、
未来を保証する第一歩なのですね。

18)
11月に、「2021年度経営方針と利益計画2日間セミナー」を準備しています。
フワッとした訳の分からぬ情動的な面ではなく、
明確な論拠をもって今から来年の準備です。

19)
セミナー中は、携帯は切っていますが、
掛けている最中に他から掛かりますが、中小企業は頑張っていますよ。
地に足つけている企業様ほど堅実に問題解決されています。

20)
松下幸之助翁は、木野親之先生に対して、
「君な、多少の苦労がないのはさみしいで。
 君、苦労は買ってでもせえというわな。苦労しとるか。」
経営の神様のような心境にはなれませんが、
こういう言葉が分かる人生も乙なものです。

1)
一昨日はエマージェンシー業績6か月のフォローアップセミナーでした。
何が何でも業績を落としては困ります。
武蔵境自動車教習所の高橋会長もオンラインご参加でしたが、
昨年対比200%アップです。

2)
ご存じのように武蔵境さんは、現在日本で第三位の集客力です。
しかし、こういう結果を作っても、来年度に目を向けておられます。
「油断できない。来年が勝負。だから来年に向けての勉強です」と、真剣です。

3)
結局、コロナウイルス問題は深刻ですが、この問題は解決します。
100年前のスペイン風邪は、情報が正確ではなく、
26万、32万といういくつかの情報がありますが、
ひどかったことは事実です。

4)
当時は3年続き、何度かの余波があって
感染者や死亡者はアップダウンを繰り返しています。
それでも、続いた後に大きな問題が発生したわけではありません。
ペストとか、エボラも同じです。

5)
楽観を進めているのではありません。
対策は真剣に講じなければいけません。
手を抜いてはいけないのです。
かといって、家の中に閉じこもると、
企業経営は間違いなく衰退の一途をたどります。
前向き対処です。

6)
さて、33TT(企業内教育インストラクター養成コース)が
いよいよ山場に差し掛かってきました。
コロナの問題が起きてからですから、不便承知でのご参加です。
110名もおられます。

7)
すべてをオンラインで行っていますが、
DX時代の先取りであり、訓練です。
またとない機会です。
ご自分を追い込んでおられるわけですね。
敢て業績急降下の中参加されている経営幹部もいます。

8)
脳は、「気楽な場所」と「困難な場所」のどちらにいると
活性化されると思いますか?

後者の方です。
人物学の観点からも、約9割の伝記が物語っています。
気楽さは続くと人間を堕落させます。

9)
もちろん、気楽さもないといけませんね。
それは脳内伝達神経物質の仕組みで、田舞通信でお伝えしました。
どう生きるかも、それぞれが自由ですね。
この田舞通信は多分色々なブログでかなり固い内容ですね。
 
10)
エマージェンシー業績の方とも、その後お電話を頂きご相談に応じています。
「現場の戦闘部隊」の戦力の相談です。
どうすればこの苦境を乗り切るか?
その時の一つに戦闘部隊、つまり「現場」が稼いでいるのだから、
その強化が一番大事なのですと、講義した後の相談です。
答えは「上層部の緊張感のみ!」と、一言です。

11)
上がのんびりしていて、
部下が「どう業績を上げるか!」を考えるわけがないのです。
有事は率先垂範です。
ああだ、こうだ、リーダーシップの理論よりも「すぐにやれ!」
「すぐに判断」すべて上司の責任です。

12)
昨日は29TTのK社長や、33TTのK社長が田舞塾にお申込み
くださり、お礼のお電話をしました。
お二人とも「行きたい気持ちはありましが
どうしても敷居が高かったので」というお返事でした。

13)
?「成長するには敷居がなるべく高い方を選びなさい。
  敷居が低い方でうまくいくから満足してしまう」
?「近寄りがたい、敷居の高い人に声をかけて教えを請いなさい。
  団栗の背比べだから人間が伸びない」

14)
お二人の周りの田舞塾にお見えになっている人が素晴らしいので、
そういう幻想を抱かれるのでしょうね。
主宰する私を含めてまだまだ学びの途上であり、
今後も「敷居の高いものに挑むよう」と、お伝えしました。

15)
私の体験談もお伝えしました。
「あのね、Kさん、僕のスタンフォード大学行きは敷居ではなく壁でしたよ。」
「中卒だからローエン教授は受入れを大反対。」
「英語はうまくない。」
「学力がついていくか怖い・・」
「でも、研究を終えて帰国する時ローエン教授は認めてくださった。
すべては恩師で、ダニエル教授のお陰です」

16)
Kさんに、色々な思い出を語りました。
「Kさんね、地獄の時間でしたよ。だから苦労が学びになっている」
「分かるとか、分からないの世界ではないのです。
 全く分からない。でもね、そこからが努力だと思うよ」

現在、スタンフォード大学で学んでいるN君(起業家養成スクール生OB)が、
一時帰国で訪問してくれました。
かなり、苦労をしているようですが、
10年前に卒業してから「今いる場所の違い」を語ってくれました。

挑んでいると、いる場所が思いも寄らぬところです。
人間は自分が歩いた場所までしか行けません。
人生という旅路には僥倖はないのです。
あったとしてもすぐに消えます。

17)
そんな話をN君や29TTのKさん・33TTのKさんとしました。
話しながら、自分で腑に落ちました。
結局、「紙の上での経営」はできないわけです。
紙に書かれている情報や知識を活用する道具がいるのです。
空理空論は、現実の問題の解決にはならないと言う事ですね。

18)
困難な場所での色々な体験が道具になり、
その道具が、更なる情報の収集度合いや知識の積み重ね度合いで、
立派な「道具」となっていくのですね。
受け身の姿勢では、結局「物にならん」リーダーとなってしまいます。

19)
どんな学校を出ようと、
何ら学校を出まいと企業経営の第一は志であり、
志のない者には身につかないのです。
会得する、自得する、理会することが出来るのは、
学んだものを実践するしかないのです。

20)
気づきとは、言われているように、
「傷つく」ことかもしれませんね。
言葉でいくらお客様の痛みとか、
ペインポイントとか、どんなに良い事を言おうが、
自分が痛む体験がない人は肌感覚はないのですね。

「目標管理こそ、組織内のコミュニケーションの前提である。
目標管理においては、企業もしくは自らの部門に対し、
如何なる貢献を行うつもりかを明らかにしなければならぬ。」

プロフィール

  • 日創研グループ 代表 田舞徳太郎
  • 「中小企業の活性化」を事業目的とする日本創造教育研究所グループの代表。
    このブログでは、東奔西走の日々を書きつづります。

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