『ニューノーマルという平均化した言葉を鵜呑みにしてはならない。人間社会は何時の時代も格差が存在する』 ―時代のコンセプトの参考として言葉は活用すべきであり、自分の可能性を平均化しないようにー

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1)
「箕面加古川山荘・明徳庵」で過ごしています。梅雨入りで雨が降る中での原稿は最高の気分です。
電話、メールが次々に入りますが、悲観的な情報が多いです。

2)
ニューノーマルという言葉、
確か米国のFRBのパウエルさんが述べたのですかね?
経済が70%となり、従来の過熱気味から価値観が変わるよ、
そういう心構えでしょう。

3)
誰かが言うと、猫も杓子も70%経済だとか、
ニューノーマルだとか?自律性のない人が安易に使います。
今日の悲観的な言葉に、
「君は可能思考教育を受けたのだろう。
 こういう時こそ差別化の時代なのに・・・」

4)
経済は縮小しても平均化に甘んじてはいけないのです。
世間は70%でも我が社は120%と前向きに考える。
すると、どうすれば120%を実現できるか?と、
思考に従うように脳がフォローしてくれます。

5)
今日はシリコンバレーオンラインセミナーの計画で、
私の先生でもある井坂先生が、
スタンフォード大学のある事柄についての論文を批判されていました。
「箕面加古川山荘・明徳庵」では、
井坂先生とAIとルネ・デカルトの話で盛り上がりました。

6)
つまり、デカルトの方法的懐疑は経営者にとって欠かせぬ哲学です。
ニューノーマルは本当にそうなのか?
差別化・異質化できない人の特徴は、
「鵜呑みにしてしまう=何も考えない」つまり、脳停止状態です。

7)
企業経営の根底には、考える力がいるのです。
もちろん、限界はあるわけですが、流行語の存在はみとめても、
その背景になるものは万人に当てはまらないのです。
流行語はある人にとって非現実なのです。

8)
偉い人が言ったから何となく真実だ。これは感覚です。
「感覚は間違う」「誤りが多い」と考えたのが、
プラトンであり、デカルトです。
しかし、感覚の働きは非常に重要なのですね。
知識や情報は感覚がキャッチします。でも誤る確率は高い。

9)
特に経験主義を重んじる方々は、
体験から生まれる感覚を重要視して、理性とかを下位概念とします。
創業者にはこの経験主義者が多く、経験万能主義になると、
経営は危ないです。

10)
私は、学問がないだけに、企業経営には両方が大事であり、
どちらかに偏った経営は短命だと思います。
でも、私のロジックはすでに感覚に近いものです。
理由は私の限られた研修生活とか、
部分的企業の少ない事実から導かれているからです。

10)
もちろん、事例研究としては田舞塾でのケース・メソッド授業や、
経営相談や、色々な情報に基づいています。
でも、世界中のものではなく、わずか50年の体験と読んだ書物や
経験から導き出した結論です。

11)
ですから、理性も万能ではなく,感性も万能ではないわけです。
キリストも仏陀も究極は同じことを述べていますが、
キリストの狂信的な信者は仏教を下にみますし、
逆の場合はキリストを下に見ます。
理性も感性もわずかな情報や知識で結論を出しているのですね。
自分で考え、分からなければ素直に聞けばいいのです。

12)
今日は、7月29日に始まる
「経営者のためのオンライン実践経営塾」の原稿がまとまりました。
一連の流れです。

成果をあげることは誰でも習得できるし習得しなければならない
最も重要なことから始めて貫徹するまでやり切る習慣
和気あいあいの時代から切磋琢磨の企業文化をつくる時代
貢献へのコミットメントが全員経営のキーワード「社長や自社のコミットメントは何?」
経営方針と権限委譲「どこまで移譲していいのか?」
すぐやる習慣、よいものは残し、悪いものはすぐやめる
現場の情報を最大活用するのが経営者の力量・現場に宝があるのに「持ち腐れ」
いいものはすぐに仕組みとして標準化・見える化する
損失回避の落とし穴と逸失利益の関係・未来創造できる人と出来ない人の二種類はない
時間は何に使われているかを全員が自覚しているか
意見の対立を最大活用・弁証法思考とイノベーション
経営者が失敗する3つの原因と衰退の法則からの脱出方法

13)
過日開催された社長幹部の為の「経営会議」はご好評いただいてますが、
社長や後継者のためのものはないのですか?というご質問で、
「経営者の為のオンライン実践経営塾」を作りました。

14)
皆様がこのコロナウイルスでご苦労される中で、
一人だけ「箕面加古川山荘・明徳庵」に籠るのは、
正直至福の時であり、命のクリアリングですが、
後ろめたさがあるのも事実です。ご支援のお陰ですから。

15)
今日は、成果をつくりだすための社長や上級幹部の八つの条件で、
第一条件に「自分をマネジメント出来ない者は
部下をマネジメント出来ない」にしました。
やはり、考え方やマインドのイノベーションが最大条件ですね。
実戦的な具体論をまとめました。

16)
社長や上級幹部や後継者の人間的な条件と、
経営的な条件は一体何なのか?
皆さんと討議し、私なりの考えを示し、
その論拠を客観性を持たせながらお伝えします。

17)
第二条件は、
「部下や他の色々な人たちをマネジメントするためには、
主として自分が模範となることによって行うことが出来る」
というテーマです。

18)
今年は中止しましたが、
マスターコミュニケーション講座でも伝えているところです。
究極自分が模範となるしかないのですね。
自分の脳を部下はコピーし複写しているのですからね。

19)
「特別SA]のクリアリングの話題をあげましたが、
実践経営には色々な盲点がつきまといます。
ですから、社長や上級幹部は、絶えず自分をクリアリングする必要がいるのですね。

20)
昨日のメールで、最後の経営問題解決の手順を書きましたが、
質問メールや電話も来ました。
「あれは僕のやり方だから万能ではないよ」と伝えています。
時代のコンセプトの参考として、
ニューノーマルとか、70%経済が良いですが、踊らされないように
「可能性を失わない」ことです。

経営問題解決の手順
第一段階は、問題の本質の把握
      (ところが、当事者には盲点があるから説明が曖昧)
第二段階は、その問題を前向きに解決する気持ちの有無
      (出来ない・無理という強烈な思考の盲点がある)
第三段階は、当事者に無理だとか、出来ないとかの、可能思考の欠如があれば、
      私は提案はしない事にしています。
     (盲点があると、無理だとか、出来ないという思考が行動を妨げるから、
      そういう方々は素直に実行しない)
第四段階は、出来るという「可能思考」で決意したところで、
      具体策を3点に絞り・徹底策を伝える。

日創研にも私にも盲点があります。
正直、人の盲点はよくわかりますが、自社や自分の盲点はみえないのです。
年内の「可能思考教育」は、「盲点をクリアリングすること」を、
二日間でおこないます。

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プロフィール

  • 日創研グループ 代表 田舞徳太郎
  • 「中小企業の活性化」を事業目的とする日本創造教育研究所グループの代表。
    このブログでは、東奔西走の日々を書きつづります。

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