どんなお客様にどのようにお客立っているのだろう(理念とドメイン)

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親愛なる皆様
お元気ですか。


1)
大阪の経営理念塾の第四講が修了しました。
今回は事業領域を中心に講義しましたが、
さすがに頭を抱える方も数人おられたようです。


2)
顧客軸、製品軸、機能軸と、
この三つの軸をどうつなぐかで事業が決定され、
それが事業ドメインとして会社の発展につながっていくのです。


3)
今回はご受講生の宿題を毎回発表する時間を作りました。
宮崎県から大阪開催に参加されている社長様は、
前回の東京開催までお見えになっておられ、
完璧なものを作られる決意で大阪にも参加されています。

 

4)
事業領域には、事業ドメインと戦略ドメインの二つがありますが、
経営理念作成には、将来構想も入れた戦略ドメインが必要です。
ドメインとは「生存領域」とも言われ、生物学の言葉です。


5)
つまり、事業ドメインとは、
現在の事業の生存領域であり、
戦略ドメインとは、10年後、20年後を想定した事業の生存領域です。


6)
技術革新や産業構造の変化など、
我々の既存の事業を取り巻く環境は大きく変わっています。
そうした時代の流れにも耐えうるような経営理念が大事なのですが、
それを「事業ドメイン」で表現するわけです。

良い事例が東レ株式会社です。
この会社は繊維から事業ドメインを広げ、炭素カーボンで飛行機づくりや、
車体づくりを提案しています。水事業も行っていますが、
すべて繊維を軸とした発想で本業を深堀して高収益会社になっているのです。


7)
事業領域を明確にすると、
社会に貢献していく方法や手段が提示され、
いっそう明確に「経営の使命感」が表明されます。


8)
つまり、どんな顧客のニーズに対して、
どんな技術やサービスや製品を提供するべきかが明確となり、
社会的な役割が発揮されるのです。


9)
特に、働く社員さんの努力の焦点を明確にし、
従業員の一体感を図り、自分の仕事と社会とつながりが、
よりいっそう身近に感じられるようになります。

 

10)
社員さんは、人のためになりたいと思っていますが、
自分の仕事がどんなお客様の、
どんな役に立っているのか不明確な場合があります。


11)
原因は、経営理念の中にそうした文言が入っておらず、
理念が抽象的な概念になっているからです。
すべては経営陣の責任とも言えます。


12)
私は30代の頃に事業計画セミナーに参加し、
この経営理念の作成に苦労しました。
そして出来上がったのが「食べ物づくり人づくり」です。


13)
我々の会社は単に食べ物を作るだけの会社ではなく、
良い人財を育成することが大事だと、
「人づくり」という事業領域を決めたのです。


14)
良い人財は美味しい料理をつくれる!
良い人財は良いサービスが出来る!
良い人財は良い経営をすることが出来る!
こうした考え方で理念を作りました。


15)
偶然にも食べ物というキーワードと、
人づくりというキーワードができ、
人づくりに力をいれることで今の日創研が出来たのです。
理念によって私は自分の人生まで大きく変わりました。


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16)
理念を安易に考えて、単に美辞麗句を並べればよいと言う発想では、
あたらしいチャンスは決して訪れません。
理念は新しい付加価値を生むものでなければならないのです。


17)
そういう点で、可能思考研修には、
理念の基本的な考えが組み込まれています。
今回の講義では、「再度、基礎コース(SA)を思い出して下さい!」と述べました。


18)
東京では10月から再び経営理念塾が開催され、
大阪では木野親之先生の経営問答塾が開催されます。
また、10月は大阪、11月には東京と、私の特別基礎コース(SA)も開催します。
是非、理念浸透の為にもいずれかにご派遣かご参加を頂きたく思います。


19)
さて、理念を大事にしているHさんからのメールです。


●メール
「先日は、業績アップ上級にて全体発表させて頂きありがとうございました。
今回は多くのTTコース仲間がおられ、皆さんの前で、私達の取り組みをお伝え
出来たことを大変嬉しく思いました。

聞いてくださった皆さん本当にありがとうございました。
どこの会社でも真似の出来る、たいした戦略ではありませんが、
その戦略を社員さんが実行してくれるようになったことが、
私どもの変化かなぁと思います。

TTコースに行っていた際は、社風が悪く、悩んで悩んでよく落ち込んでいました。
私達の以前の悩みは、学んできても、
それを社内に落とし込む時に内部の反対にあっていたということです。
日創研で学んで来て、これは絶対にやりたいと思っても、
社内で「そんな時間がない」とか「そんなこと、どこの職場もやっていません」
と見事に反発され続けてきました。

お客様への新しいサービスを追加して怒られるお客様は一人もいませんでしたが、
いつも社内が反発して出来ませんでした。そして、なるほど、他社も新しい改革は、
やりたくても内部が反発して出来ないという事を身をもって理解しました。

そこで、社風を良くする為に力を入れ、そこに時間とお金をかなり使うようにしました。

『理念と経営』社内勉強会、朝礼、可能思考研修、ありがとうカード、
バースデーカード、改善提案制度等を遊びでなく真剣に取り組みました。
                     
                           H専務より」


20)
このHさんご兄弟は実に勉強熱心であり、
現在コア・コンピタンス経営の落とし込みを社内にされていますが、
業績も抜群です。


21)
つまり、何をするにも経営理念が浸透しないとなかなか進化しません。
H専務の報告のように、会社が良くなることをしようとすると、
先ず、社内の人たちが反発してくるのです。


22)
どうぞ、自社はどんなお客様のために、
どんな製品やサービスや技術を提供しているのか、
そしてどのように社会に貢献しているのか?

理念の浸透の前に事業領域を考察してみてください。

理念が完成すると、
すべてがうまく回り、割にコア・コンピタンス経営もスムースにいきます。

田舞徳太郎

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プロフィール

  • 日創研グループ 代表 田舞徳太郎
  • 「中小企業の活性化」を事業目的とする日本創造教育研究所グループの代表。
    このブログでは、東奔西走の日々を書きつづります。

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このブログ記事について

このページは、田舞通信が2011年9月20日 10:52に書いたブログ記事です。

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